MGM et Amazon

Différence de cultures ! La fusion entre Amazon et MGM va échouer ! Voilà ce que j'entendais. 

Il y a beaucoup de travaux sur les fusions. Ils montrent que, dans la très grande majorité des cas, elles échouent, effectivement. Mais, dans celui-ci, je crois surtout que le problème est mal posé. 

Car ce qui compte réellement pour juger cette décision est la différence de valorisation des deux sociétés. MGM vaut moins d'un pour cent d'Amazon. Une erreur de cette dimension ne compte pas. 

Il y a quelques temps, je lisais que la valeur moyenne de la PME française de plus de 5 ans est de l'ordre de 800.000 euros. En estimant qu'il y a 1m de telles PME, et que ce sont les seules à avoir de la valeur, puisqu'elle ont fait la preuve de leur viabilité, notre tissu de PME vaut 800md€, ce qui est inférieur à la valeur d'Amazon ou d'Apple. Cela reflète-t-il la valeur réelle de ces entreprises ? Qui ferait le plus de dégâts : la disparition des PME françaises, ou celle d'Amazon ? 

Conclusion : la valeur est un jeu essentiellement spéculatif, et Amazon en est le champion ?

Fusions acquisition ou comment se ruiner

En juin 2018 Bayer achète Monsanto. Aujourd'hui le prix de l'action Bayer vaut 40% de moins qu'alors. Des procès ont mal tourné pour Monsanto.

Je pense que, comme beaucoup de monde, je me suis demandé "pourquoi acheter Monsanto ?". Cette entreprise fait l'objet d'une haine qui ne peut que rejaillir sur l'acquéreur.

Et en plus... Un des marronniers des sciences du management est l'étude qui montre que l'acquisition fait, significativement, perdre de l'argent à l'investisseur. Un nombre ridicule d'acquisitions est un succès.

Voilà une histoire qui en dit peut-être long sur la façon dont les entreprises sont dirigées : par des coups de poker ? L'acquisition est le plus simple des coups de bluff ?

Ubérisation à visage humain ?

Il y a quelques temps, j'ai rencontré un secteur qui s'était transformé d'une nuée de cabinets libéraux à quelques grosses sociétés. Deux mécanismes sont entrés en jeu. Dans l'un, une entreprise a acheté les autres. Dans l'autre, une entreprise a proposé à une société après une autre de mettre des moyens en commun. Puis, si, après quelques années, il y avait entente, elle achetait la société, et les membres de celle-ci acquéraient des parts dans l'ensemble. Si bien qu'aujourd'hui elle ressemble à une coopérative. Et son dirigeant est élu tous les trois ans. (Et souvent renouvelé.)

C'est Uber à l'envers. Les infrastructures communes n'appartiennent pas à un fonds d'investissement, mais à ceux qui font marcher la société. C'est un Uber qui serait possédé par ses taxis. Et qui répartirait ses bénéfices entre eux.

Cela a-t-il des inconvénients ? Oui. Chacun étant préoccupé par son quotidien, l'entreprise est un rien myope. Cependant rien n'empêche ce type de dispositif de mettre en place des mécanismes coopératifs de prospective et d'action. C'est ce que les Grecs appelaient, pour les cités, "politique". 

Pourquoi les acquisitions ratent-elles ?

Un des marronniers de la littérature du management est l'échec des fusions. On dit généralement que cela vient de facteurs humains. Mais je pense qu'on ne soupçonne pas à quel point ceux-ci sont infimes. Et à quel point tout l'équilibre de notre monde tient à peu de choses. 

Un exemple. Un phénomène usuel lors d'une acquisition est qu'il n'y a plus d'entraide. Ce qui conduit à une dégradation de la performance de l'entreprise suffisante pour la mettre en péril. C'est un peu comme si on laissait les jeunes conduire sans auto école. Ils sont, relativement, peu nombreux, mais ils provoqueraient suffisamment d'accidents pour paralyser la circulation. 

Un autre exemple de ce type de phénomène est celui dont parlent Myriam Carville et Hervé Kabla. Là, même pas de fusion, un simple déménagement. Et c'est une mutinerie. 

Comme quoi, l'homme et le groupe humain sont fragiles. Ils n'obéissent pas aux équations. Dommage que l'on ne dise pas cela aux élèves des grandes écoles... 

Cabinet Montparnasse

Je m’associe à Cyril Polack et Antoine Roullier pour monter le Cabinet Montparnasse.

Le Cabinet Montparnasse est spécialisé dans les transitions / transmissions essentiellement pour entreprises du BTP. Pourquoi cette création ?

Parce que la transmission d’entreprise pose des problèmes très, très, complexes, qui demandent une combinaison de compétences et beaucoup, beaucoup, d’expérience :

1. Les outils financiers modernes ouvrent des possibilités quasi illimitées à l’entrepreneur. Mais il ne les connaît pas. Il a besoin de l’expérience d’un banquier d’affaires comme Antoine Roullier.
2. La transmission d’entreprise pose des problèmes de conduite du changement très délicats : il faut « réinventer »l’entreprise, lui trouver une nouvelle raison d’être et surtout recréer une sorte de contrat social, faire que ses membres s’approprient l’esprit entrepreneurial de son fondateur. Attention : sans nouvelle dynamique, humaine, l'entreprise ne vaut plus rien.
3. Il est presque systématiquement nécessaire, pour réussir la transition, de compléter l’équipe de management, voire de trouver son leader. C’est le métier de Cyril Polack.

On ne peut mener ce type de projet à la fois stratégique, financier et humain, si l’on ne connaît pas intimement le BTP. Or, c’est dans ce secteur que Cyril Polack et Antoine Roullier travaillent depuis 30 ans.

Finalement, je crois que ce type de partenariat a un grand avenir. Il préfigure un retour de la banque d’investissement vers un modèle de conseil en fusions acquisitions dont Sigmund Warburg a été une figure marquante. (La conduite du changement en plus.)

Perte de valeur par fuite de talents

Echec récurrent des fusions acquisitions. Grand désastre du changement. Pourquoi ? La Tribune cite une étude internationale :

Si près des trois quarts (73%) des entreprises interrogées à travers le monde affirment avoir réussi à retenir plus de 80% des collaborateurs clés à qui elles ont fait signer une convention de maintien en poste au moment de la fusion-acquisition, moins de la moitié (44%) disent avoir réussi à retenir ces mêmes collaborateurs un an après la fin de cette période

Ce qui fait, en grande partie, la valeur du entreprise, ce sont ses hommes ? La découverte à 1000 milliards de $ (perdus) ?  

Non man’s land européen ?

The Economist s’intéresse aux élections européennes. Les extrêmes arrivent. Pour sa part, il voudrait se débarrasser du parlement européen.

Ukraine. Donetsk serait un cas particulier (car peuplé de Russes), l’Ukraine devrait rester en un morceau. C'est dans l'intérêt de la Russie. Mais, quel degré de chaos ? La France va vendre des Mistral à la Russie, trop d’emplois en jeu. Les pays européens de l’Est sont divisés quant à la politique à tenir vis-à-vis de la Russie. Occasion d’un intéressant tableau de l’Europe de l’est.

L’Europe de l’est a été un succès remarquable, combinant le capital de l’Ouest avec une main d’œuvre bon marché pour devenir une partie intégrante de la machine à exporter allemande.

La Bulgarie, souvent vue comme le cheval de Troie russe en Europe, est presque entièrement dépendante du gaz russe. 

(La position de la Hongrie et de la République Tchèque) pourrait être influencée par un mélange pernicieux d’institutions faibles, de corruption, d’argent russe douteux et de propagande agressive du Kremlin.

Accident minier en Turquie. Son premier ministre n’est toujours pas ébranlé. Perfide Albion. Les pauvres et les malfrats s’éloignent des centres ville pour gagner les périphéries. C’est le résultat d’une meilleure police, d’investissements et de l’immigration de Musulmans, qui ne boivent pas. Quant aux Bulgares et aux Roumains ils se sont installés dans des boulots précaires (auto entrepreneurs). Ils pourraient maintenant avoir accès à de meilleurs emplois. L’Angleterre pense aussi faire des apatrides de ses mauvais citoyens. Un fâcheux précédent, pense The Economist.

Nucléaire iranien. Négociations. Iraniens très flexibles. Américains pas trop. En Afrique du sud, « presque 44% des foyers dépendent de la sécurité sociale pour joindre les deux bouts ». La dite sécurité sociale ayant été créée par l’ANC, il bénéficie du vote populaire, en dépit de sa corruption.

La Chine fait peur au reste de l’Asie. Mais il est incapable de s’unir. Chaque pays ayant sa paralysie propre, elle empêche le tout d’adopter une ligne commune. Le Japon sortirait timidement de son pacifisme ? Quant au prochain premier ministre indien, il a été servi par une très dangereuse extrême droite nationaliste. Mais il n'est plus dans son intérêt de continuer à la fréquenter.

USA toujours aussi surprenants. A la Nouvelle Orléans, une justice corrompue condamne à mort des innocents. Ailleurs, le politicien explique que Dieu a donné le charbon aux Américains. Accessoirement, on envisage d’utiliser des drones pour détruire les missiles ennemis au moment de leur décollage. Coupe du monde au Brésil. Rien ne sera prêt à temps. Va falloir improviser.

L’Europe demande à Google qu’une partie de notre passé puisse ne pas être révélé par son moteur de recherche. Ce qui pourrait « amener l’Internet un peu plus vers la fragmentation ». Quant à McKinsey, il veut passer de la stratégie à l’exécution. Particulièrement celle des fusions. En Asie, explosion du transport aérien bas coût. Il arrive à ses limites. Fusion et acquisition. Entre égaux, ça ne marche presque jamais. Il faut un seul chef, et un plan détaillé. Capital risque en Europe. Faute d’investisseurs privés, c’est la puissance publique qui investit. Ce qui fait fuir le privé. Et est bien peu rentable (2,1% par an, depuis 1990).

A qui obéit notre démocratie ? D’après une étude : « ceux qui ont le plus d’influence sont l’élite économique (définie comme les 10% qui gagnent le plus) et les groupes d’intérêt représentant les entreprises. Par contraste les groupes d’intérêt « de masse » tels que les syndicats ont peu ou pas d’impact ». Attention à une révolte des pauvres. Une autre étude estime que la crise n’a pas été créée par les banques, mais par l’immobilier. Il aurait fallu sauver les pauvres plutôt que les riches. En particulier en partageant les risques entre créditeur et débiteur. Idem en Europe. Le coupable n’était pas Grec, mais Allemand, et banquier irresponsable (français et allemand).

Parler une autre langue que la sienne forcerait à penser lentement, donc à être rationnel. Grâce aux LED, l’agriculture d’intérieur pourrait devenir rentable. Etre enceinte est un facteurs de risque pour la conductrice. Mais moins que d’être passagère de son mari. 

Goldman Sachs, fusions et acquisitions

Une étude de Goldman Sachs encourage les fusions acquisitions. 

Acquérir une entreprise est généralement une très mauvaise idée. Mais, pas toujours. Comme le dit, en substance, Goldman Sachs, la fusion qui crée un oligopole prend son marché en otage et en retire une rente.

Vous avez besoin d'un coup de main pour acquérir une société ? Goldman Sachs peut vous aider. C'est le leader mondial du secteur.

Chaos au Moyen-Orient, paix en Europe, Chine en guerre, et reflux de l’individualisme ?

Politique. The Economist aimerait que M.Obama s’intéresse enfin à la Syrie. Somalie, en puissance, elle se transforme en chaos. Tout le monde se bat avec tout le monde, y compris entre opposants. Le terreau et fertile pour le Jihadisme. Demain, une guerre qui s’étend au Liban, à Israël, à l’Iraq, à la Jordanie… ?

Chypre subit une crise de la dette. Mais elle serait peut-être riche en pétrole. Cela pourrait lui permettre de payer ses dettes. Mais transporter le pétrole est compliqué et demande des investissements coûteux. Et si le plus simple était de passer par la Turquie ? Et s’il y avait là une raison de se réconcilier, pour les populations de l’Ile ? Quant à la Turquie, l’Europe semble d’un seul coup la trouver sympathique. Et si Kurdes et Turcs se réconciliaient pour devenir Européens ?

Quant à la Chine, son armée aurait organisé des bataillons de pirates informatiques qui alimentent son industrie avec le savoir-faire occidental. Politique d’intérêt national.

L’Europe veut taxer les transactions financières. The Economist n’est pas d’accord. Idem pour les bonus des banquiers : ils vont augmenter leurs salaires ! En revanche, l’Europe serait favorable aux intérêts du Whisky écossais. Elle le protège, abat les barrières douanières à l’étranger, et lui ouvre les marchés européens (La France est le plus gros consommateur mondial).

Vers une nouvelle vague de fusions / acquisitions ? « Beaucoup de patrons s’attendent maintenant à une faible croissance des pays développés. Ils pensent qu’ils ont tiré tout ce qui était possible des réductions de coûts. Une grosse acquisition est le meilleur moyen d’améliorer les affaires, pensent certains. » The Economist rappelle « les études biannuelles de KPMG n’ont jamais trouvé plus de 34% d’acquisitions rentables ».

Santé publique. Certains Etats américains légalisent la drogue. Cela permet de contrôler sa consommation. C’est l’occasion d’une expérimentation. (Une bonne idée pour réduire les déficits du pays ?) L’activité spatiale de la NASA ne sert plus à rien, sinon à engraisser quelques lobbies industriels. Et si on lui avait trouvé une activité honnête : surveiller et détruire les météorites qui nous menacent ?

Dans la rubrique, l’individualisme d’antan a du plomb dans l’aile, on essaie de modéliser la façon dont « les sociétés changent leur esprit collectif ». Pour cela, on veut utiliser le « big data » craché de toutes parts. On découvre aussi les bénéfices des virus et que « beaucoup de créatures (y compris les humains) ne sont pas auto-suffisantes mais dépendent de la symbiose ». En équipant les plantes de certains virus, on pourrait leur donner des propriétés utiles (par exemple résistance à la sécheresse). 

Quand le gouvernement joue à l’entreprise : l’audiovisuel extérieur

Il me semble que nous avons vécu une grande illusion. Le gouvernement précédent a pensé que s’il installait la culture de l’entreprise dans le service public, celui-ci deviendrait fatalement efficace. Le plus amusant est que ce gouvernement a voulu appliquer une culture qu’il ne connaît pas. A-t-il jamais mis les pieds dans une entreprise ? La réforme de l’audiovisuel extérieur montre ce qui arrive dans ces conditions : une caricature.

On a fusionné. Fusion = synergie, non ? Et on a viré. Licenciement = économie + performance, non ?

Résultat : « Au final, AEF, dont la création devait permettre de faire des économies, a coûté plus cher que prévu, le financement de l’Etat n’ayant cessé de croître pour passer de 292 millions en 2008 à 372 millions en 2011 » (+27%, pas mal pour une économie !) et les licenciements ont coûté 200.000€ par personne !

Le Crédit Agricole tiré de Grèce ?

Apparemment, le Crédit Agricole voudrait fondre sa filiale avec d’autres banques grecques. Et l’abandonner en cas de sortie de la Grèce de l’Euro. Pertes ? 5,2md + 2,4 déjà disparus. Le CA « ne serait pas engagé par le portefeuille de prêts d'Emporiki, intégralement assumé par la filiale grecque ». (Crédit agricole envisage de se retirer de Grèce, Le Monde.)

La manœuvre semble habile. J’ai lu quelque part que le portefeuille de prêts était de l’ordre de 20md et que, contrairement aux banques grecques, Emporiki ne pouvait pas faire appel aux largesses de l’Europe, mais uniquement au CA.

Il demeure qu’une affaire achetée 2md aura coûté, en plus et si tout ne va pas au pire, 7,6md au Crédit Agricole… C’était le dernier épisode de ma série changement et acquisition d’entreprises…

Compléments :

• Le Crédit Agricole peut-il être coulé par Emporiki ?

HP catalogue de changements ratés ?

HP a investi 42md$ dans une série d’acquisitions, mais ne vaut que 42md. Sa division services (le résultat d’une mode ?) bât de l’aile. Il fusionne ses divisions PC et imprimantes, ce qui avait déjà été fait par un prédécesseur et défait par un autre.

Finalement, le dirigeant actuel se demande si l'on n'a pas lâché la proie pour l'ombre et s'il ne faut pas en revenir à ce qui fit HP de HP : la recherche et le développement… (Article du Financial Times)

Mais reste-t-il encore des capacités de RetD dans cette société ? J’imagine que si elle a entassé autant de changements ridicules elle a dû être dominée par une couche de courtisans, qui ont fait crever les gens sérieux et la culture technique de l'entreprise. 

Vague de fusions avant nationalisation ?

Apparemment les fusions / acquisitions procèdent par vagues. Il leur faut des circonstances favorables, notamment que les entreprises baignent dans le cash (ce qui est actuellement le cas). Puis, tout démarre par un choc. Et là, à partir du moment où une société en achète une autre, un cercle vertueux s’engage qui fait que tout le monde à intérêt à acquérir le voisin, ne serait-ce que parce que cela augmente le bonus du dirigeant de l’entreprise.

Contrairement à ce que dit la théorie économique récente (mais conformément aux idées de Schumpeter), ce ne serait pas une mauvaise nouvelle pour le consommateur. Par contre, on obtient des monstres qui ne peuvent plus faire faillite sans mettre, au moins, leur économie nationale à genoux. (Exemple récent de GM.)

Source: Free exchange: Surf’s up | The Economist.

Devons nous nous attendre à des faillites en série, accompagnées, cette fois-ci, de prises de contrôle par l’État ? Lien avec le billet précédent ?

Acquisition de sociétés : malédiction du vainqueur ?

Des scientifiques ont fait une curieuse expérience (Winning by Losing: Evidence on the Long-Run Effects of Mergers). Ils ont suivi le rendement pour l’actionnaire d’entreprises qui s’étaient affrontées lors d'une acquisition. Première année : rien ne se passe. Mais, au bout de trois ans, le rendement de celui qui a gagné est de la moitié de celui qui a perdu…

Ce qui semble aller dans le sens d’une théorie de microéconomie, « malédiction du vainqueur ». L’idée est que le bon prix est au milieu des évaluations, et donc que celui qui gagne paie trop.

Faut-il fuir les entreprises qui ont pour seule politique d’en acquérir d’autres ? 

Le changement comme élan

Dans un article sur les acquisitions d’entreprises, je disais qu’elles devaient être une réinvention, non l’attente d’une rente.

Ceci est vrai pour tous les changements. Pourquoi ? Parce que l’entreprise, et plus généralement n’importe quelle organisation, est sous une pression constante des éléments (clients, fournisseurs, actionnaires, employés... pour l’entreprise). Si le changement commence par l’immobiliser, elle va se contracter sous cette pression.

Le changement doit donc être un grand élan d’enthousiasme, qui non seulement va être une transformation mais aussi une contre-poussée.

À titre d’exemple :

• Ce qu’il ne faut pas faire. Une entreprise achète une société aux USA. Immédiatement ses donneurs d’ordre réduisent leurs prix, et ses syndicats se mettent en grève. Simple histoire d’établir un rapport de force favorable. La faillite est quasi immédiate. Coût 100m$ (plus le poste de celui qui m’a raconté l’histoire).
• Bonne pratique : la reprise de l’affaire familiale par Marine Le Pen. 

Foxconn et Sharp

Foxconn, la société taïwanaise de sinistre réputation qui fabrique les produits d’Apple, achète une part de Sharp. The Economist se demande si elle ne cherche pas ainsi à acquérir un savoir-faire dans les écrans LCD, pour le jour où Apple voudra s’y intéresser. (Crystal vision)

Les Chinois achètent des sociétés japonaises ?  Étrange revirement du sort pour un Japon au nationalisme jadis expansionniste, et toujours férocement xénophobe : que lui arrive-t-il ? 

L’Inde achète le monde

Les entreprises indiennes sont prises d’une fureur d’acquisition. Vont-elles invalider la « première loi de la finance : les acquisitions font perdre de l’argent à l’acquéreur » ? se demande Running with the bulls.

Eh bien non. Le retour sur investissement est mauvais.

Cette erreur commune me semble moins venir d’un prix d’acquisition trop élevé que de l’incapacité de l’acquéreur à mettre en œuvre le plan d’action qui justifiait ce prix. 

Changement et systémique : comment rater l’acquisition d’une société ?

À l’époque où les entreprises commençaient à licencier leurs surdiplômés, j’en ai rencontré beaucoup qui pensaient qu’il suffisait d’acheter une entreprise pour retrouver un salaire. (Les autres devenaient coachs ou consultants.)

Ce qui m’a frappé, c’est qu’ils considéraient cet achat comme devant leur apporter une sorte de rente.

En fait, une entreprise, particulièrement en France, est l’extension de son patron. Plus de patron, plus d’âme. Bref, reprendre une entreprise c’est avant tout la réinventer, comme je le dis dans un article. Mais, ce qu’il n’explique pas assez, c’est que cela demande une increvable énergie : non seulement il faut être porté par un projet, mais en plus on doit remodeler un tissu social de pisse-vinaigres en deuil de leur Dieu.

Compléments :

• Le début de la série sur le changement et la systémique est ici.
• Je n’aborde pas ici, la question classique de l’échec des fusions-acquisitions. L'erreur systémique est la même : les concevoir comme des problèmes exclusivement financiers, alors que toute la valeur de l’entreprise est dans son capital social. 

Publicis

On ne change pas une équipe qui gagne : la crise actuelle pousse Publicis à conserver la direction de Maurice Lévy.

Contrairement à ce que dit ce blog, les fusions acquisitions marchent parfois. Elles auraient fait le succès de Publicis. Leur dernière vague a porté sur Internet et les pays émergents. Elles sont aujourd'hui ralenties : il ne fait pas bon être endetté par les temps qui courent. (Four more years)

Réforme des CCI

Je me suis fait aspirer par la réforme des CCI. Voilà ce que j'ai appris :

• Cette réforme traduite dans la réalité des entreprises : prendre une dizaine de PME et en faire une grande entreprise. Bien entendu il faut fusionner tout cela, à commencer par des SI inhomogènes. Or, c'est un dirigeant régional qui avait un rôle représentatif jusque-là, pas de management, qui doit mener le changement. Et, contrairement à ce qui lui arriverait s’il était à la tête d’une holding, il n’a aucun argent à investir pour obtenir ces synergies. (On lui a même en partie coupé les vivres.) Une entreprise n’aurait aucune chance de réussir un tel changement.
• Mais il n’en sera pas ainsi des CCI. Leurs disputes ont été un mode de négociation. En s’affrontant elles ont construit un plan de mise en oeuvre du changement. Mieux, elles ont des cultures similaires, ce qui facilite les fusions. D’ailleurs elles se concentraient depuis des décennies. Elles ont de l’expérience. Surtout, leurs équipes ont le sens du devoir. Pas question pour elles de sacrifier le long terme au court terme, par quelque petite entourloupe, comme le ferait une entreprise.

Risque ? Peut-être, vouloir appliquer au changement les techniques de l'entreprise privée ; casser le contrat implicite qui lie les employés des CCI à leur organisation, et qui justifie leur sens du devoir.