vendredi 25 juillet 2008

Pour un salarié adaptable ?

Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.
N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d'interchangeables - adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l'entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

Nouvel exemple d’effet de levier.

jeudi 24 juillet 2008

Souvenirs de Tocqueville

TOCQUEVILLE (de), Alexis, Souvenirs, Gallimard, 2000.

Ce blog parle souvent de Tocqueville, qui a beaucoup parlé de changement et de notre société actuelle. Et ce deux siècles avant qu’elle existe. Dans cet épisode de sa vie, il traverse la révolution de 1848. Puis il est un moment ministre. Mais il démissionne lors du coup d'état de Napoléon (qui semble l’apprécier). La France est perdue mais son honneur est sauf.

On l’y trouve égal à lui-même : il risque sa vie à chaque pas, et pourtant il réfléchit avec un parfait détachement. À tel point que je me demande s’il n’a pas plus de hauteur que les historiens modernes. Son comportement est l’exemple même du rôle qu’il aurait aimé que joue la noblesse. Un intermédiaire entre pouvoir et peuple. Un guide, un pasteur pour son troupeau ?

Son analyse de la révolution de 1848 : une lutte des classes. Avec 50 ans de retard la France a suivi la route de l’Angleterre : sa noblesse s’est alliée à la bourgeoisie. Le peuple, désormais seul, se révolte. Et il gagne, notamment parce que ses rangs comptent les soldats de la nation. Mais il est incapable de prendre le pouvoir.

Problème curieux : le peuple français, comme avant lui le peuple anglais, pensait que, puisqu’il produisait la richesse du pays, il était fort et que ses maîtres étaient des parasites. Pourquoi a-t-il échoué ?

Je soupçonne que c’était parce qu’il y avait « division des tâches » entre classes, et que l’une ne pouvait rien sans l’autre. Mais la classe supérieure était riche, et la classe ouvrière n’en était pas réellement une : elle était encore moins solidaire que la classe possédante.

C'est une question qui revient dans bien des changements. Notamment ceux qui visent à créer un groupe (création d’une entreprise, fusion de sociétés…). Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce que le groupe a de plus pressé à faire n’est pas de réaliser sa survie économique, mais d’assurer à chacun de ses membres une place qui lui convienne. Exemple : lors d’une acquisition, les barons de l’entreprise acheteuse cherchent généralement à agrandir leurs possessions au détriment de la proie. Ceux qui s’y trouvent défendent leurs intérêts avec acharnement. Et tant pis pour la communauté. Comportement stupidement irrationnel ? Nullement :

Lorsque la bataille se termine par une paix des braves (ce qui n’a pas été le cas en 1848, mais semble l’avoir été, par exemple, lors des guerres de ses dernières années entre protestants et catholiques irlandais), les tensions internes se relâchent et l’entreprise devient économiquement efficace parce que chacun a obtenu, dans le groupe, une place qui lui convient et convient à l'expression de son talent. Désormais, la meilleure façon de défendre ses intérêts est de jouer le jeu de l’équipe. S’il s’était mal défendu, l’organisation lui aurait donné une place incompatible avec ses compétences. Elle y aurait perdu. Défendre ses intérêts personnels est dans l’intérêt de tous. Mais, une fois ses intérêts garantis, l’homme suit les règles communes quasiment de manière inconsciente. Repos du guerrier.

Références :
  • Sur l’analyse des mécanismes de constitution d’un groupe : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur l’apparition de la classe ouvrière anglaise et sa bataille pour obtenir quelques droits : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
  • Sur d'autres livres de Tocqueville : Louis XVI en leader du changement et Démocratie et changement.

mardi 22 juillet 2008

Jihad américain

Le journal The Economist s'intéresse cette semaine à l'avenir d'Al Caïda, le gouvernement français considère le terrorisme islamique comme une menace que doit prendre au sérieux l'armée... Le terrorisme islamique est devenu une force avec laquelle il faut compter. Au fait, d'où vient-il ? Deux pistes :
  • Charlie Wilson's war (film de Mike Nichols de 2007). Charlie Wilson est le nom d'un parlementaire américain. Il a convaincu les USA de consentir des crédits énormes aux combattants afghans qui affrontaient l’Union soviétique. Ce faisant il en a provoqué la dislocation. Le message principal du film ? Les USA se sont désintéressés de l’après défaite russe. Ils ont ainsi fait le jeu du fondamentalisme musulman. Dommage, il aurait fallu peu de moyens pour l’éviter.
  • Comment le Jihad est arrivé en Europe (livre de Jürgen Elsässer, Xenia, 2006) développe cet argument. La menace islamique résulte d’une stratégie utilisée depuis longtemps par les Anglo-saxons, et un moment par les Nazis : se servir des musulmans comme arme contre le Slave. Les États-Unis lui ont apporté leur très particulier art de la mise en œuvre : ne pouvant pas directement équiper les combattants musulmans, ils ont demandé à l’Iran d'être leur intermédiaire…

Caractéristique culturelle de l’Amérique :

  1. un souci exclusif du très court terme,
  2. l’utilisation de moyens massifs pour arriver à ses fins,
  3. des retombées tout aussi massivement imprévues.

Ce biais n’affecte pas uniquement la nation américaine : la mise en oeuvre des stratégies d’entreprise en est souvent victime. Le dirigeant croit à tort que le monde est « linéaire », il ne voit pas les conséquences à long terme de ses actes. Elles lui sont défavorables. Comment éviter ce biais ? Trois idées :

  1. Être conscient du piège. Si les gouvernants américains étaient convaincus de l’importance du long terme et des menaces que font courir au monde leur mode actuel de décision, ils trouveraient mes deux autres idées. Et nous-nous en porterions mieux.
  2. Faire concevoir la mise en œuvre du plan par ceux qui sont les mieux placés pour en voir les conséquences. Pour l’entreprise, ces personnes sont celles qui doivent mettre en œuvre la stratégie (les collaborateurs directs du dirigeant), assistés des « hommes clés » qui disposent des informations qui leur manquent.
  3. Surtout, en contrôler la mise en œuvre. Un changement ne doit jamais être laissé à lui-même. Il ne doit pas être lancé si on n’a pas la certitude que 1) l'on est capable de détecter rapidement un dysfonctionnement ; 2) l’on dispose des moyens de réagir et de l’éliminer immédiatement. Pour l’entreprise, l’équipe d’animation du changement est la pièce clé du contrôle du changement.

Pour en savoir plus :

lundi 21 juillet 2008

Vincent Giolito, Presse et changement

Vincent Giolito relance le Club Media and Entertainment de l’Association des anciens élèves de l’Insead (France).
  • Vincent est un grand professionnel de la Presse. Il y a passé l’essentiel de sa carrière. Et y a eu pas mal de responsabilités. L’évolution du secteur le rend perplexe. Au moment même où il est attaqué de toutes parts, notamment par le numérique, ses caractéristiques mêmes semblent produire un cercle vicieux. Mais Vincent ne quitte pas le navire.
  • Le Club Média and Entertainment va enquêter. Comment les dirigeants de la Presse et des secteurs connexes vivent-ils cette grande transformation ?
Premier rendez-vous : le 10 septembre, Pierre-Jean Bozo, P-DG du journal 20 minutes. Un gratuit à gros succès. Puis débat sur la vidéo sur Internet, en octobre… Et un calendrier ambitieux ensuite.

dimanche 20 juillet 2008

Conte de Noël

Jusque-là je trouvais les films d’Arnaud Desplechin reposants. On y rencontre des normaliens littéraires au vocabulaire suranné, qui voient des complots dans les événements les plus insignifiants. Une vie faite de telles inquiétudes serait agréable, me dis-je. Mais ses deux dernières productions me dérangent.

Encore, j’interprétais Rois et Reines comme une apologie de la différence. Mais je ne vois rien qui puisse passer pour un happy ending dans Un conte de Noël.

D’ordinaire on nous affirme que notre culture tend à s’opposer à nos instincts. D’où des complexes. Ici, tout va de travers. Plus de culture : on s’y dit tout le mal qu’on pense les uns des autres. Même l’instinct semble déréglé : les parents haïssent leurs enfants, voire les considèrent comme des réservoirs de pièces de rechange. Ce qu’il y a au moins de positif là dedans c’est qu’il n’y a plus de place pour les complexes. Pauvre Freud.

Compléments :

  • Dans mon monde, il n’y a ni bons ni mauvais. Ce qui en crée l’illusion est un dysfonctionnement organisationnel. Parce que l’entreprise, par exemple, est incorrectement organisée, elle demande à une personne de faire ce qu’elle ne peut pas faire (elle n'en a pas la compétence ou les moyens). Du coup, ses collègues voient ses maladresses et pensent qu’elle est cause de leurs maux. Une fois l’organisation « réparée », et chacun de ses membres placé sur ses forces, l’animosité disparaît. Le but du changement est de transformer une organisation afin de rendre ses membres « heureux ». C'est-à-dire de les placer là où leurs facultés ont la place de s'exprimer. (Définition universitaire de changement.)