mardi 19 août 2008

Braquage à l'anglaise

Histoire vraie. Le gouvernement anglais ne peut pas faire condamner un activiste, coupable de sévices, parce qu’il possède des photos compromettantes d’un membre de la famille royale. Les services secrets décident de manipuler une équipe de marginaux, de les promouvoir au rang du grand banditisme, bref de les amener à cambrioler la banque qui contient les fameux documents.

Et il se passe ce qui arrive à tout plan imparable conçu par un esprit supérieur : l’imprévu. Les services secrets n’arrivent pas à intercepter les cambrioleurs, moins stupides qu’on le croyait ?, à la sortie du casse. Or, ceux-ci trouvent dans la banque beaucoup plus que les photos recherchées (et 4m£ de l’époque) : le roi du porno local y avait entreposé la comptabilité des pots de vin qu’il versait à la police, et un de ses établissements y plaçait les films des ébats de ses clients : une partie de l’élite politique du pays.

Angleterre éternelle ?

Drôle d’image de l’éducation que l’Angleterre donne à ses élites. L’amour du coup tordu, le culte du secret, une croyance aveugle en sa supériorité intellectuelle, un mépris total des règles de la démocratie. Et, certainement, un mépris encore plus grand pour un peuple d’Untermenschen. À côté de cela, des passe-temps qui révèlent probablement qu’une culture qui est par trop contre nature ne peut être imposée à l’homme sans sérieux dommages. Même l’hypocrisie n’est pas ce qu’elle est ailleurs : une tentative désespérée de se conformer à des règles inaccessibles. Si ces hommes politiques cachent leurs penchants, ce n’est pas par honte (ils s’amusent au milieu du public de leurs pairs), mais parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas goûtés par la morale publique, qu’ils font profession de défendre.

Le modèle de Robert Merton

Quant au comportement des policiers, corrompus, il me semble décrit par la modélisation du sociologue Robert K. Merton. Ce que dit un de mes livres :

L’homme, lorsqu’il doit « s’Adapter », c'est-à-dire faire un choix d’existence ou prendre une décision, doit tenir compte des règles de la culture à laquelle il appartient. Deux contraintes lui sont imposées : des objectifs que la Société juge désirables (occuper un poste élevé) ; des moyens acceptables de les atteindre (faire des études supérieures). Il peut donc choisir cinq types de solutions :

Conformité : il parvient aux objectifs approuvés par la Société en employant des moyens « légaux » (c’est un haut-fonctionnaire qui a fait des études brillantes).

Innovation. « La fin justifie les moyens », il réussit par des moyens déloyaux. C’est le comportement du malfaiteur, du manipulateur, du sportif qui se dope, de l’homme politique qui utilise son pouvoir pour forcer des entreprises à financer ses campagnes, du dirigeant qui falsifie ses comptes…
L’Innovation suit le mécanisme de l’hypocrisie, « hommage que le vice rend à la vertu » selon La Rochefoucauld : c’est une tricherie qui semble si bien coller aux règles de l’entreprise qu’on en félicite les auteurs.

Ritualisation. Les objectifs n’étant pas jugés atteignables, il se donne l’illusion de maîtriser son environnement en sacralisant sa tâche quotidienne, les « moyens ». C’est souvent le cas de l’expert, du bureaucrate, du fondamentaliste.

Repli. Moyens et objectifs sont jugés inaccessibles. Il y a repli sur soi. C’est le cas du Sans Domicile Fixe, qui vit au jour le jour, sans espoir, de l’exclu. C’est aussi ce que les psychologues appellent « résignation apprise » : l’expérience a montré à la victime de ce mal que tout effort était vain.

Rébellion. Refus de la culture dominante.

Innovation

Dans le cas des policiers (et des politiciens), on a un exemple d’innovation : les moyens étant jugés hors d’atteinte, on triche.L'innovation est un problème majeur pour toute entreprise, particulièrement en période de changement : comment éviter cette « innovation » ? Ce mal a tué Enron et Worldcom, et failli être fatal à IBM. L’innovation vient d’objectifs trop ambitieux, et de moyens trop difficiles à employer : le monde anglo-saxon a, pour l’homme, une grande exigence de réussite matérielle, tout en le contraignant fermement (morale protestante). Pas étonnant qu’il innove. D’autant moins étonnant que le culte de l’individu qu’on y pratique laisse l’homme seul face à ce difficile exercice. Et que, d’ordinaire, c’est l’aide de la société qui nous permet de le mener à bien.

Conformité

Bien sûr, tout le monde n’échoue pas. Ceux qui réussissent (conformité selon Merton) s'appellent des héros. Ici, il y en a plusieurs : un inspecteur de police, et les cambrioleurs.

Compléments :

  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. Quant à l'innovation d'Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.

lundi 18 août 2008

De la liberté

MILL, John Stuart, On Liberty and Other Essays, Oxford University Press, 2006. (La suite parle du premier essai.)

John Stuart Mill. Quelqu’un qu’il serait bien d’avoir lu, parce que souvent cité. Mais j’en avais un préjugé défavorable, fondé sur je ne sais trop quoi : ennuyeux personnage gavé des préjugés de son époque. J’ai acheté On liberty, par hasard (à cause d'une promotion d’Amazon, ce qui en dit long sur ma rationalité). Je ne m’attendais pas à y trouver ce que j’y ai trouvé. Voici ce que j’en retiens :
  • Le sujet de l’essai ? La question des Lumières : le libéralisme. C'est-à-dire comment faire que l’homme soit « libre ». Comment le garantir de l’oppression des autres hommes. Plus exactement, concernant Mill, « La nature et les limites du pouvoir qui peut être légitimement exercé par la société sur l’individu ».
  • La richesse des nations, c’est savoir faire éclore des hommes au caractère énergique. D’ailleurs l’homme n’a rien de plus important que cela : acquérir un « caractère », devenir maître de sa destinée et de ses idées. C’est de l’affrontement des idées de ces hommes libres que sort la vérité (ou ce qui s’en rapproche le plus). Le débat doit être permanent. Le meilleur des principes, s’il n’est pas contesté violemment, ne peut être compris, assimilé. Il ne vaut pas mieux qu’un préjugé. C’est pourquoi l’erreur est énormément bénéfique et qu’aucune opinion ne doit être censurée. C’est aussi pour cela que la tolérance est redoutable : plus de débat, plus de vérité.
  • Chacun doit s’occuper de ce qu’il sait le mieux faire. L’individu de ce qui le concerne, la communauté de ses affaires de communauté (qu'elle règle entre membres de la communauté)… Ce n’est d’ailleurs pas tant une question d’efficacité que d’apprentissage : ainsi chacun apprend à jouer le rôle le plus large possible. Bénéfice : l'Etat peut défaillir sans que le fonctionnement de la société en soit sérieusement affecté : ces unités autonomes prendront le relai.
  • Mieux : de la multitude des expériences des individus vaquant à leurs propres affaires naîtront des multitudes d'idées nouvelles.
  • Quand l’Etat se croit porteur du bien commun, il nous rend irresponsables. Il étouffe notre créativité. Pire, sa bureaucratie ne suit bientôt plus que ses propres intérêts.
  • Au contraire, l’État doit se contenter de maintenir chacun dans ses obligations (notamment ne pas nuire à autrui), en quelque sorte entretenir le mécanisme collectif sans tenter d’imposer un comportement à ses membres. Il ne doit pas être tuteur mais aide : il doit favoriser l’épanouissement de l’individu, le choc des idées, l’expérimentation, la diffusion des connaissances résultantes.
Quelques idées apparentées :

dimanche 17 août 2008

Réussir son blog

« Those who can do, those who can’t teach » disent les anglo-saxons. La phrase s’applique au consultant. Et à moi, que le fondateur d’un cabinet de conseil qualifiait de « consultant né ».
Je vais donc vous expliquer comment réussir un blog :

  1. But du blog : construire une communauté. La communauté va « s’auto entretenir », plus exactement s’auto-développer. D’où intérêt du blog : son public s'étend sans efforts. D’où question à celui qui veut lancer un blog : qu’est-ce qui définit sa communauté ? Qu’a-t-elle en « commun » ? Quel thème fédérateur ?
  2. Indicateur de succès, preuve du blog qui réussit : le commentaire et surtout le commentaire qui répond au commentaire. D’où une façon de définir l’objectif du blog, qui en dit long sur son contenu : susciter des commentaires.
  3. Comment lancer un blog. Une communauté se démarre par des leaders d’opinion, qui vont convaincre leurs relations de suivre leur exemple, d’où « épidémie sociale », croissance exponentielle de la fréquentation. Pour les attirer il y a le référencement : sites de référencement ; faire des commentaires intelligents sur des sites à gros trafic, ce qui attire la personne intéressée par le commentaire vers le site de l’auteur, etc. Mais il y a parfois plus malin. Le phénomène d’auto-développement permet une grosse économie de moyens. Il suffit de trouver une petite communauté susceptible de grossir. Dans le cas d’une entreprise, parler du blog à ses clients / prospects / amis… Il y a de bonnes chances qu'il y ait là quelques leaders d’opinion. (Ceci sous entend que le thème du blog stimule leur créativité.)
  4. Contrainte : un flux de « posts » (notes) régulier. Il faut qu’il soit alimenté mécaniquement et sans effort (procédure) : 0) un responsable qui s’assure que le processus fonctionne ; 1) règles qui définissent le format du post ; 2) sources de messages (dirigeants, employés, clients, contributeurs externes…) et rubriques ; 3) rites qui garantissent le volume nécessaire (X écrit un post par semaine) ; 4) comité de lecture et, surtout, correction orthographique.
  5. Contrainte : doit rapporter à la société. Sous-contrainte : doit être cohérent avec son image de marque. (Gestion de marque : référence.) D’où question : que doit apporter ce blog à l’entreprise ? On peut y répondre en définissant la cible du blog, son état actuel vis-à-vis de la société, où on veut l’amener (connaître, aimer, préférer, acheter), comment le blog peut y contribuer (message).
  6. Respecter les usages. Le ton est essentiel. Lire des blogs pour s’imprégner de l’esprit blog.
    Les blogs « interpellent », parlent à la première personne, affirment les compétences uniques de l’auteur (référence), ils sont généralement amusants et se renouvellent régulièrement (au moins tous les jours).
Références :
  • Ma recherche bibliographique n’a pas donné grand-chose. Ouvrages identifiés, mais pas lus : la version anglaise de la collection « pour les nuls » : Buzz Marketing With Blogs For Dummies par Susannah Gardner, Blogging For Dummies par Susannah Gardner, Shane Birley, et Thomas Wanhoff ; Naked Conversations: How Blogs Are Changing the Way Businesses Talk With Customers par Robert Scoble et Shel Israel ; Ultimate Blogs: Masterworks from the Wild Web par Sarah Boxer.
  • Du Corporate Blogging : Blog buster
  • Comment se déclenchent les « épidémies sociales » : GLADWELL, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, 2002.

vendredi 15 août 2008

JO : le Chinois ne fait pas de vagues

Je lis sur le blog de Patricia Rique (BEIJING 2008) :

Les plongeuses chinoises ont un poids inférieur de 20 Kg à celui de leurs concurrentes afin de permettre lors du plongeon de déplacer moins d'eau et par conséquent de faire moins d'éclaboussures.Elles sont donc affamées au nom du sport. (...) Selon la devise de Monsieur de Courbertin, "l'important est de participer". Cela ne semble pas être le cas des autorités chinoises.Dès lors je me demande où est l'esprit olympique et pour quelle raison le comité olympique ne s'exprime pas sur de telles pratiques incompatibles avec les valeurs olympiques qui à l'origine étaient étrangères à la puissance de l'argent.
Hypothèse : pour la Chine, les Jeux Olympiques sont une occasion de souder une nation qui en a bien besoin (cf. problèmes tibétains) et de montrer au monde son succès : elle s’est « éveillée », elle maîtrise mieux les règles du jeu de l’Occident que l’Occident lui-même.
  • Ce qu’elle nous renvoie serait donc une image de notre comportement tel que perçu par elle : la seule chose qui compte, c’est de gagner, la fin justifie les moyens ; suivons apparemment les règles du jeu, mais trahissons en l’esprit : de toute manière il n’intéresse personne.
  • Il y a quelques temps, les étudiants chinois ont manifesté à Paris en appui de la politique tibétaine de leur pays. Interprétation : le gouvernement chinois a compris que ce type de manifestation était une des règles du jeu occidentales. Les mouvements des droits de l’homme servent des intérêts nationaux à courte vue. Grossière hypocrisie.
  • Le psychologue Kurt Lewin avait une théorie sur le sujet. Pour lui une personne qui est à la frontière d’un groupe ne voit de ses règles que ce qui est extrême, pas leur subtilité. C’est ainsi que l’adolescent qui entre dans le monde des adultes est souvent un révolutionnaire. C’est aussi pourquoi les étrangers qui arrivent en France ont un comportement caricatural.
  • La Chine a, peut-être, de nous une image tout aussi caricaturale. Je ne serais pas surpris qu’elle voie le comportement occidental comme agressif, préoccupé d’intérêts matériels myopes (la théorie d’Adam Smith). Par exemple, elle semble avoir vécu le traitement de la crise asiatique de 1997 par le FMI comme une sorte de guerre atomique qui a ramené les économies locales à l’âge des cavernes. D’ailleurs le comportement des colons occidentaux qui occupaient son territoire il y a encore peu n’a-t-il pas été une leçon marquante quant aux vertus civilisatrices du « marché » ? La Guerre de l’opium n’en a-t-elle pas été un grand moment ? (Au milieu de beaucoup d’autres guerres, occasions de rançonner le pays).
Ce que la Chine n’a pas compris, c’est que si nous sommes hypocrites, c’est faute de savoir comment appliquer nos beaux principes. Il ne faut pas s’en tenir à quelques désastres non intentionnels infligés au monde non occidental (voir, par exemple : Consensus de Washington). C’était involontaire. Nous sommes des idéalistes désireux de bien faire. Mais courage, un jour nous y arriverons !

Bibliographie :
  • L’histoire chinoise : GERNET, Jacques, Le monde chinois, Armand Colin, 4ème édition, 1999.
  • Le traitement de la crise de 1997 vue des Chinois : QUIAO Liang, WANG Xiangsui, La Guerre hors limites, Rivages poche Petite Bibliothèque, 2006 et vue des USA : KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.
  • Sur les bénéfices de l’hypocrisie : Malheureux présidents.

Tigre tamoul

Je suis assis dans le jardin du Luxembourg. Je lève le nez de la note que j’écris. Je regarde vaguement un promeneur, sans vraiment en être conscient. J’ai un souvenir approximatif de ce qui suit.
  • Il m’adresse la parole. Me demande ma nationalité. Il vient du Sri Lanka, de Jaffna (au nord de l’ile), il a 38 ans, il est électricien. Je change sa vie ( !?). On se sert la main. Il est assis à côté de moi. Nos Anglais n’ayant que peu d’intersection, je crois avoir compris la chose suivante :
  • Il est très meurtri de l’accueil qu’il a reçu en France. Il a passé 3 jours en détention, et a deux jours pour rejoindre Calais et la communauté tamoule anglaise. Il n’a pas assez d’argent pour obtenir un visa et cherche de l’aide. Mais est traité comme un pestiféré par les gens qu'il rencontre.
  • Le Sri Lanka est ravagé par la guerre civile, y rester en vie tient de la roulette russe. Aucun espoir de paix à court ou moyen terme : petite contrée oubliée de tous. Il a décidé de refaire sa vie en Europe.
Commentaires :
  • Notre police applique avec efficacité les procédures d’expulsion des immigrants illégaux.
  • Le Français ne paraît pas hospitalier. Ce n’est pas la première fois que je rencontre un étranger en situation difficile (il y a un an, c’était un Néozélandais), qui se montre surpris du peu de sympathie qu’il suscite. Trouve-t-on plus d'aide à l’étranger ? Nous possédons de nombreuses associations de défense des opprimés. Donc, statistiquement, la population doit être composée d’une proportion notable de personnes au grand cœur. Pourquoi n’y en a-t-il pas plus dans la rue ? Dans le Quartier latin ?

La conduite du changement là dedans ?

  1. Pourquoi me demande-t-on de l’aide ? le mendiant qui a eu une mauvaise journée m’aborde parfois en me disant « vous qui avez l’air gentil ». Je dois paraître idiot. C’est ce qui inspire confiance. Le « donneur d’aide » est un rôle pivot du changement. En être un n’a rien de flatteur.
  2. Avant d’échanger quoi que ce soit, il faut qu’une relation de confiance s’établisse entre deux personnes. Cela se fait par étapes : chacun soumet l’autre à des tests, et s’ils sont passés, les barrières qui le protègent s’abaissent. Finalement, il se confie. Je soupçonne que les défenses du Français sont difficiles à traverser et que les miennes (du moins leurs premiers niveaux) sont inexistantes.
  3. Ma logique d’aide pourrait suivre l’algorithme suivant. a) La personne doit me paraître familière. Dans ce cas, j’ai cru reconnaître un petit entrepreneur indien à la tête solidement vissée sur les épaules, qui a décidé de prendre son sort en main, et dont l’honneur ne s’accommode pas du statut que la France octroie à l’étranger en difficulté. 2) Mon aide doit être décisive. Pas étonnant que mes livres parlent « d’effet de levier ». A l’opposé, la question du SDF ne peut être résolue que par une transformation de la société : dans ce domaine, une aide ponctuelle ne résout rien, la théorie est plus utile. Il faut comprendre comment réussir cette transformation.

Références :

  • Sur les mécanismes d’aide et de changement, sur la construction d’une relation de confiance : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur le Sri Lanka, il y a beaucoup de choses sur Wikipedia. Ceylan semble en proie aux maux des anciennes colonies anglaises. Le pays doit entrer en quelques années dans un modèle de nation occidentale qu’il nous a fallu des siècles pour mettre au point. Surtout, il doit le faire à partir de communautés qui ont peu d’atomes crochus (les Tamouls et les Cingalais). L’ancien colonisateur aurait compliqué la situation par son habile, et usuelle, stratégie d’encouragement des rivalités ethniques, « Diviser pour régner » (notamment en donnant à la petite minorité tamoule l’administration du pays, et en amenant du sud est de l’Inde une autre communauté tamoule).

jeudi 14 août 2008

Fusion d'entreprises

Une société absorbe un concurrent plus gros. Ce type d'opération échoue toujours ou presque. Dans ce cas c'est un succès. Alors que la société acquise perdait de l'argent depuis longtemps,  l'affaire est rentable. Un signe : d'ordinaire la plongée dans l'abîme est immédiate. Hypothèses :
  1. Fréquemment la motivation derrière l'acquisition est l'ego de l'acquéreur qui cherche à se constituer un empire à sa taille. L'ego ne semble pas présent ici. La société a refusé d'autres dossiers d'acquisition tentants. a posteriori elle semble avoir eu raison.
  2. En termes de conduite du changement : elle a confié la réalisation de son plan de fusion à 8 groupes de dirigeants ; c'était risqué : peu de personnes savent construire un plan d'action, et le travail de groupe, surtout dans une telle situation, génère naturellement le conflit. Le seul fait qu'il se soit fini à temps me dit que c'est un succès. 
Enseignements :
  • Ce qui fait le succès d'un changement est son contrôle. La technique la plus simple pour ce faire est d'observer l'organisation et d'analyser de temps à autres ses observations afin de voir s'il ne faut pas donner un coup de pouce au changement pour en corriger la trajectoire.
  • Pas d'observation pertinente si l'on ne sait pas regarder ses collègues avec intérêt (cf. Serge Delwasse et résistance au changement et Christian Kozar et le Reengineering de l’économie ...). Ce n'est pas donné à tout le monde : par exemple, une formation financière est un handicap.
  • Ce changement a été efficace, mais pas efficient. Il semble avoir été longtemps stressant. Si la société prend le soin d'enregistrer son expérience, et de construire une compétence de changement, ses changements seront de plus en plus rapides. Ce seront des sources de stimulation, non de stress.

mercredi 13 août 2008

Centième

Centième note. Pourquoi me suis-je mis à écrire ce blog ? Les justifications que je pourrais donner ne seraient, au mieux, que des rationalisations. Pour savoir ce qui guide un homme, il faut observer ce qu'il fait. On y voit un fil conducteur, une logique.

  • Lorsque l'on regarde les commentaires que fait Hervé Kabla sur les blogs qu'examine son livre, on y distingue ses critères de jugement (Blog buster). Lisez mon blog, vous y trouverez des idées fixes. Celui qui veut conduire le changement doit apprendre à décoder la logique des individus et des organisations. Non pour les manipuler, je ne crois pas que ce soit possible : la manipulation se détecte, et elle est susceptible de modifier la logique suivie. Mais afin d'aider la personne ou l'organisation à atteindre le but que, généralement, elles ne distinguent pas. (Une des idées du process consulting d'Edgar Schein.)
  • Ce blog m'aide à penser. La pensée fonctionne comme le changement. Au départ, il y a quelque chose d'indéfini, qui pousse ou devrait pousser à l'action (c'est probablement ce qu'Edgar Schein appelle anxiété de survie). Pour savoir ce qu'il y a derrière, il faut trouver un chemin, qui le révêlera, une suite d'épreuves qui, par les réactions qu'elles susciteront, étape par étape, résultat par résultat, améneront à une idée nouvelle. Mes livres appellent ce chemin une méthodologie ambulatoire. C'est une sorte de jeu aux règles très simples.
  • La méthodologie ambulatoire de ce blog semble être la suivante :
  1. Des sources de stimulation : principalement les journaux économiques, les personnes que je rencontre.
  2. Obligation de réagir en recherchant dans cette actualité ce qui illustre ce que j'étudie.
  3. Rythme imposé : environ une note par jour.
  • Il a fallu que je case cette activité dans un emploi du temps imprévisible. Pour le moment, j'utilise ses arrêts de jeu pour écrire plusieurs notes d'un coup. J'ai aussi dû gagner en productivité quant à ma vitesse d'écriture : je rédige d'abord sur papier, puis je tape le résultat, avec un minimum de fioritures. Pas encore au point. Impossible d'oublier que l'art est difficile quand on s'applique les techniques que l'on inflige aux autres !
Compléments :
  • Les méthodologies ambulatoires que j'utilise dans mon métier sont tirées des sciences du management (je ramène les modes de management à leur idée fondatrice voir Conduite et mise en oeuvre du changement).
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement
  • Sur la théorie de la décision : MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.

mardi 12 août 2008

Norbert Elias II

Idées que provoque la lecture de Norbert Elias (note précédente) :
  • Dans mon premier livre, je dis que le changement c'est faire un choix entre deux routes : une solution de facilité (boire pour oublier ses chagrins), la voie du changement durable (affronter les dits chagrins). Je crois même que c'est ici que se trouve "l'effet de levier". Ces embranchements sont, comme le dit Norbert Elias, le fait de la société. L'homme ne les construit pas, mais il les utilise. (Voir aussi Blog vengeur.)
  • Norbert Elias dit aussi, en quelque sorte, que la société nous donne de grandes espérances, qu'elle n'est pas toujours capable de satisfaire. "Discordances internes". Dans l'espace de l'entreprise, je constate que conduire le changement est exactement éliminer ces discordances. L'entreprise suscite le stress de ses employés parce qu'elle ne leur donne ni une place qui corresponde à leurs compétences, ni les moyens de faire correctement leur travail. Le changement consiste à modifier, légèrement, les règles d'organisation internes pour faire disparaître ces symptômes. Autrement dit, je crois que les discordances internes ne sont pas une fatalité. Des "cellules d'animation du changement" pourraient les éliminer (Gouvernement à effet de levier).
  • La concurrence n'aboutit pas mécaniquement au monopole. Regardons les entreprises. Pour éviter la concurrence, elles se "diversifient" (c'est le mécanisme qui produit la division des tâches), jusqu'à ce qu'il ne reste, face à face, qu'un oligopole. Pourquoi? Parce qu'un petit nombre de sociétés sait bâtir des lois implicites de non agression. C'est un monopole qui ne dit pas son nom. Comment fait-il ? Coup d'oeil à l'industrie automobile : les journaux spécialisés publient les prix et les caractéristiques de tous les véhicules. Facile d'en retirer des règles de bonne compagnie.
  • Ce qui nous pousse à une intégration mondiale est l'économie de marché, désormais le moteur du monde, qui, dans sa forme actuelle, épuise rapidement les ressources qui lui sont nécessaires. D'où une menace que personne ne peut ignorer. Elle peut susciter des conflits ou la recherche de solutions globales, amorce de la création d'une communauté mondiale.
  • Un tel ordre mondial ne signifie pas une uniformisation poussée des moeurs. La société américaine donne un exemple d'une unité peu uniforme (observation de Norbert Elias) : à partir du moment où elle accepte quelques règles fondamentales, une communauté chrétienne archaïque (par exemple), peut y vivre et y prospérer.

lundi 11 août 2008

Norbert Elias

Norbert Elias (1897 - 1990) est un sociologue de la race des Durkheim, Comte, Weber, Marx... de ceux qui cherchaient à comprendre les ressorts des sociétés, pour les transformer, des pratiquants d'une sociologie qui n'était pas encore un art de salon. Ce que je retiens de trois de ses livres :
  1. Une étude surprenante de l'évolution des moeurs en Occident. Les bonnes manières telles qu'on les enseigne dans les livres deviennent le guide inconscient de nos comportements. Autrement dit, notre nature est modelée, à un point inimaginable, par notre culture. Tout ce qui nous semble aujourd'hui idéal et utopique peut être notre comportement de demain. 
  2. La formation de l'Etat en Europe occidental. La concurrence entre barons conduit à l'installation d'un monopole central qui détient la force. Progressivement, il y a "division des tâches". A la concurrence succède une organisation par spécialité. L'Etat n'est plus alors la propriété d'un seul, mais celle de tous (fonction de régulation). 
  3. La naissance de l'individualisme. Dans les sociétés antérieures, l'homme se définissait comme membre d'un groupe. Peu de latitude de décision. Progressivement la société nous a demandé d'occuper un rôle bien précis (division des tâches). Pour mener à bien notre mission nous avons dû intérioriser les règles de la société, construire un "surmoi". Paradoxe. Alors que jamais la société n'a exercé une telle emprise sur l'homme, jamais il ne s'est senti aussi détaché d'elle. Il la voit même comme une menace à sa liberté.  
  4. Avenir de la planète ? La logique voudrait un état mondial. Des forces s'y opposent : chaque société se reconnaît dans un "nous", le niveau ultime d'intégration : famille, tribu, nation... C'est la nature de ce "nous" qui peut empêcher le passage d'un type de société à un autre. Par exemple, dans les pays "en voie de développement", la fidélité de l'individu va à sa communauté, non à l'Etat. D'où l'impression de corruption (pour un possible exemple : Malheureuse Inde) que donne une logique relationnelle traditionnelle (privilégier les membres de son groupe), incompatible avec le nouveau mode organisationnel, l'Etat occidental. Nous sommes aujourd'hui face à ce problème : l'individu se reconnaît dans sa nation non dans le monde.
    Compléments :
    • Les trois livres : La civilisation des moeurs, Pocket, 2003 ; La dynamique de l'occident, Pocket, 2003 ; La société des individus, Pocket 1998. Une note biographique : http://www.republique-des-lettres.fr/225-norbert-elias.php.
    • La comparaison faite par l'ethnologue Bronislaw Malinowski entre les moeurs sexuelles des "primitifs" des Iles Tobriand et les nôtres ne dit comme (1) que nous sommes infiniment malléables. (MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001.)
    • Il est tentant de faire un parallèle entre (2) et Marx et Schumpeter. La concurrence doit-elle amener au monopole ? monopole finalement contrôlé par la communauté ? Idées résultant d'un courant de pensée propre à l'Europe centrale ? (SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.)

    dimanche 10 août 2008

    A boire !

    ROGERS, Peter, Facing the Freshwater Crisis, Scientific American, août 2008. Décidément, on parle beaucoup de changement ces temps-ci. Sujet de l'article : Effet de serre, croissance de la population et de son niveau de vie : en 2025, même la très chanceuse France consommera beaucoup plus d'eau qu'elle n'en produit ! Heureusement il y a des solutions :
    • Inde et Chine vont être frappées les premières et vont bien devoir en trouver.
    • Augmenter le prix de l'eau, réduire les fuites des systèmes d'irrigation (10% de la consommation pour irrigation = autres emplois de l'eau !), désaliniser... Rien de compliqué. 120$ par personne et par an.

    "La communauté internationale peut réduire les risques de crise de l'eau si elle applique son esprit collectif à ce défi. Nous n'avons pas à inventer de nouvelles technologies. Nous devons accélérer l'adoption de techniques existantes pour préserver et augmenter l'approvisionnement en eau. Résoudre le problème de l'eau ne sera pas facile, mais nous pouvons réussir si nous commençons dès maintenant et si nous nous y tenons. Sinon le monde va avoir soif."

    Commentaires :

    • La crise favorise le changement, parce qu'il ne peut y avoir changement sans Anxiété de survie. C'est pour cela qu'il commence souvent trop tard. Il lui faut, pour se mettre en jambes, quelques drames. Ils sont d'autant plus efficaces qu'ils touchent ceux qui ont les leviers du changement (la Chine et l'Inde dans cet exemple).
    • Changement = solidarité. Une communauté face à un changement doit modifier les règles qui gouvernent son comportement collectif. Pour cela, il doit y avoir une sorte de travail en commun. Une fois les règles revues, chacun peu à nouveau vaquer à ses affaires, comme si les autres n'existaient pas. Il suit les règles communes, et c'est tout ce qu'on lui demande.
    • La croissance en marche forcée caractéristique de l'histoire occidentale puis mondiale de ces derniers siècles consomme les ressources naturelles, elle les transforme. Puisque nous détruisons les bases de notre société, nous devons sans arrêt les réinventer. D'où changements fréquents et solidarité internationale nécessairement de plus en plus étroite, une sorte de fusion internationale. De plus en plus d'hommes suivent de mêmes règles. Amorce de culture mondiale. Manifestation la plus évidente : la langue anglaise n'a plus de frontières.
    Sur ces sujets :

    samedi 9 août 2008

    Et Dieu créa l'Anglo-saxon

    Le relativisme du droit anglo-saxon est surprenant :
    • Les USA avaient acheté Guantanamo avec l'idée qu'ils n'auraient pas à y appliquer les droits de l'homme: il ne s'agit pas d'un territoire américain...
    • Fin du 18ème - début 19ème, noblesse et bourgeoisie anglaises s'unissent. Le peuple revendique des droits. On lui répond qu'ils ne sont pas faits pour lui.
    • Les noirs américains connaissent la même mésaventure au lendemain de la seconde guerre mondiale.

    Mais qui dit que les droits doivent-être universels ? Biais français. Il est possible que la pensée anglo-saxonne soit d'un autre moule. Max Weber dresse un parallèle entre capitalisme et valeurs d'une variante du Puritanisme, qui veut que Dieu donne le succès terrestre à l'élu. Celui-ci devant le remercier en cultivant son talent. Autrement dit, la classe économique a été élue, et elle doit produire le plus possible. La croissance économique est un remerciement.

    Il n'est pas certain que l'Anglo-saxon se reconnaisse encore dans ces idées. Mais il se peut qu'il pense toujours que son succès économique lui donne des droits particuliers, qui ne s'appliquent pas à des êtres moins méritants. Le philosophe Locke, d'ailleurs, ne justifie-t-il pas l'organisation sociale de son temps par le droit naturel ? La raison dit qu'il est bien que le monde soit tel qu'il est.

    Références :

    • Stuck with Guantanamo, The Economist, 19 juin 2008.
    • THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
    • PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996.
    • Locke : Droit naturel et histoire.
    • WEBER, Max, L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.

    vendredi 8 août 2008

    Grand expectations

    PATTERSON, James T., Grand Expectations: The United States, 1945-1974, Oxford University Press, 1996. Gros livre, facile à lire. Histoire des USA durant les vingt années qui ont suivi la seconde guerre mondiale.

    L'Américain sort de guerre convaincu que tout est possible si l'on y met les moyens, des moyens énormes, disproportionnés, sans précédents :
    • L'Effet domino est inventé par McNamara pour qualifier la menace que ferait courir au monde le passage à l'est du moindre pays qui n'y est pas encore.
    • La "guerre au terrorisme" de G.Bush est un héritier d'un grand nombre d'autres "guerres" : on pensait ainsi écraser un mal (la pauvreté, le cancer...) par des moyens énormes.
    Le grand succès de cette période est un enrichissement matériel considérable. Sur les autres fronts les changements ont été difficiles.
    • Les noirs y ont repris la tactique de la "classe ouvrière" anglaise du début du 19ème siècle : provoquer les forces les plus réactionnaires en leur fief, se faire massacrer, d'où haut le corps national et obtention de quelques droits.
    • Contrairement à la France, le changement aux USA passe par la loi. Partout où elle n'est pas appliquée, il y a procès, les tribunaux la font respecter. La Cour Suprême a été le pivot du changement.
    • Par contre l'argent (subvention) est peu efficace : il semble se disperser avant d'atteindre sa cible (cf. la "guerre à la pauvreté").
    La guerre froide a marqué ces deux décennies. Les gouvernants américains savaient que l'URSS était préoccupée de la défense de son territoire, non de répandre ses idées. Ils savaient aussi qu'elle n'était pas de taille à se mesurer à leur puissance. Mais pouvait-on le dire? Il s'est ensuivi une névrose qui a probablement entraîné le monde et les USA dans un parcours inutilement chaotique et risqué, et a détourné leurs ressources d'emplois plus utiles.

    Quant aux présidents, il semble qu'il leur ait fallu une bonne dose d'abjection et de névrose pour atteindre leur poste. Mais elles n'ont pas nécessairement contaminé leur gestion du pays. Ils arrivaient généralement armés de grands idéaux. Exception : le couple Nixon / Kissinger chez qui la volonté de pouvoir n'avait pas laissé de place à grand chose d'autre. Par ailleurs, ceux qui ont eu le parcours politique le plus facile semblent aussi avoir eu la volonté réformatrice la plus faible : Kennedy (superficiel et vain), Eisenhower (peu sensible aux droits de l'homme).

    Commentaires :
    • Le changement de type "guerre à..." est ce que mes livres appellent le "passage en force", il est mis en déroute par la "complexité" des organisations, le fait qu'elles sont des "systèmes" (sur ces sujets, voir par exemple : Saint Simon et la systémique et Théorie de la complexité). Le changement doit s'inscrire dans la culture du groupe auquel on veut l'appliquer.
    • Je ne crois pas la politique du secret une bonne politique : elle ne prive pas d'informations celui à qui elle est destinée, et elle traite en irresponsables les membres de l'entreprise ou du pays. Ils se comportent donc en irresponsables, ce qui n'est bon pour personne.
    Références :
    • stratégie de la classe ouvrière anglaise : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.

    jeudi 7 août 2008

    Management 2.0

    J'utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j'y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m'empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s'il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le "manager 2.0". Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.
    I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
    In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
    March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
    Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.
    Références :

    mardi 5 août 2008

    Mon troisième livre est sorti

    J'avais reçu quelques exemplaires de mon dernier livre (le troisième), mais je pensais qu'il faudrait attendre la rentrée scolaire pour l'acheter. Je viens de découvrir que l'on pouvait le trouver sur le site Web de mon éditeur. De quoi parle-t-il ? D'après ceux qui ont lu les premières épreuves, la quatrième de couverture est fidèle à son contenu :
    Ce n’est pas l’homme qu’il faut changer, c’est l’entreprise. Il faut pour cela maîtriser des mécanismes à « effet de levier ».

    En exigeant une transformation de l’homme, les techniques classiques de changement nous font faire exactement le contraire de ce qu’il faudrait. Car l’homme « résiste au changement » : sa capacité d’évolution est limitée.
    Or, l’entreprise, elle, peut changer. Vite, sans demander l’impossible à l’individu : l’effort est réparti sur chacun et devient négligeable. Il est même stimulant !
    Apprendre à conduire le changement, c’est donc apprendre à maîtriser les mécanismes qui permettent au groupe de se transformer en évitant les limites de l’homme. Ces mécanismes, essentiellement invisibles, ont un intérêt inattendu : ils sont « à effet de levier ». Car les déclencher demande, certes, du talent et de l’expérience, mais quasiment aucun moyen !
    A partir d’une analyse systématique de cas réels, vécus par l’auteur, ses clients et ses élèves, ce livre montre comment celui qui veut faire bouger une organisation peut construire son apprentissage de « leader du changement ».


    Gérer Internet et la planète

    Commons sens (The Economist, 31 juillet 2008) observe que beaucoup de biens sont la propriété d'une communauté (certaines forêts, les fleuves...).
    • On a longtemps pensé que la meilleure façon de les administrer était de les confier à un seul ou à l'Etat: laissé à lui même chaque membre de la communauté tendait à pousser son intérêt au maximum, d'où destruction du bien. C'est ce que l'on appelle The tragedy of commons en anglais (la traduction française serait la tragédie des biens communs). Depuis quelques années on a découvert qu'il existait beaucoup de biens communs parfaitement gérés par des communautés. Comprendre comment elles font
    peut se révêler une manière utile d'aborder des problèmes tels que la gestion d'Internet, la propriété intellectuelle, ou la pollution internationale, pour lesquels les responsables politiques internationaux ont besoin de toute l'aide qu'ils peuvent recevoir.
    • Mon commentaire dans sa langue originale :
    The unmanaged tragedy of the commons looks like the Prisoners’ dilemma. (When people are “isolated” they tend to make decisions that are good for them but bad for the group they belong to, hence for them in the long run.) A solution to this dilemma may be co-operation and “social networks”. Duncan Watts (Six Degrees: The Science of a Connected Age) gives examples of the building of such networks. Just in time slowly eliminates inventories. Workshops become more and more sensitive to hazard. Their members have to cope with more and more small problems. Thus they learn to co-operate. And these networks become outstandingly resilient. How to apply these ideas to Internet or to our planet? Maybe favour everything that put neighbours in charge of small neighbourhood problems. But avoid what may build “islands of neighbours”.
    Sur le même sujet : Toyota ou l’anti-risque
    Sur des moyens de gérer la planète qui ne soient ni uniquement le marché, ni uniquement l'Etat : Gouvernement à effet de levier

    Blog vengeur

    Ce blog doit à Hervé Kabla son existence. Hervé est un jeune collègue de Dassault Systèmes entr'aperçu avant mon départ, et que j'ai retrouvé récemment, métamorphosé en pape du Corporate Blogging. Il est étonnamment convaincant : bien plus convaincant que le pourtant redoutable Loïc Lemeur, rencontré quelques années auparavant ! Maintenant que ce blog est né, comment vais-je l'orienter ?
    • J'ai jeté un coup d'oeil aux blogs à succès qu'Hervé m'a indiqués. Ils me semblent beaucoup plus agréables que le mien. Mais comment sont choisis leurs sujets ? La publicité qui va avec pourrait-elle les influencer ?
    • J'ai observé qu'au coeur de tout changement, il semblait y avoir une alternative, un choix entre une solution de facilité, ne demandant pas d'effort intellectuel, mais moralement peu satisfaisante, et une solution plus douloureuse et compliquée, mais qui donne un résultat durable. La sélection naturelle semble un mécanisme à court terme. Pourtant, elle fait triompher des comportements qui voient loin (solution douloureuse). Exemple. Notre propension à la vengeance ne nous rapporte que des ennuis, mais elle décourage les contrevenants potentiels, et rend la société sûre. Elle profite donc à des humains que nous ne connaîtrons jamais. C'est pour cela que ce blog tend à dire ce que je pense. Il prétend à une gloire posthume !
    Références :
    • Sur l'intérêt économique de se venger : SIGMUND, Karl, FEHR, Ernst, NOWAK, Martin A., The Economics of Fair Play, Scientific American, Janvier 2002.
    • Sur Hervé Kabla : Blog buster

    lundi 4 août 2008

    Althera, la PME et le changement

    Alain Vaury a employé sa carrière à relancer des entreprises internationales en panne d'inspiration. Cela demande du talent et beaucoup d'expérience. Après avoir fait les affaires de quelques fonds d'investissement, je soupçonne qu'il a jugé qu'il était temps de tirer une juste rémunération de ses compétences. Avec des associés qui lui ressemblent il a monté un fonds d'investissement original. Principes :
    • Investir dans des entreprises qui réalisent entre 3 et 15 m€ de chiffre d'affaires. Elles sont trop petites pour les autres fonds d'investissement et trop grosses pour le particulier.
    • Les faire profiter de l'expérience des partenaires du fond.
    • Lever, progressivement, des fonds auprès d'une cinquantaine de particuliers, cadres supérieurs ou dirigeants, qui souhaitent prendre une part active dans la gestion de leur investissement (il pourra même leur être proposé des postes d'administrateur).
    Althera est un partenaire naturel des fonds d'investissement classiques : la société leur apporte des dossiers qu'ils n'ont pas les moyens de trouver, et co-investit avec eux (elle limite son apport à 1m€). Ce type de fonds me semble naître au bon moment :
    • Les PME françaises sont en face d'un changement. Jusque-là elles étaient imbriquées dans leur marché, qui se limitait le plus souvent à un nombre infime de clients, dont elles étaient quasiment une partie intégrante. Elles étaient sous capitalisées, sous équipées et surtout inconscientes de leurs forces, dont elles étaient incapables de tirer parti. Proie idéale pour acheteur débutant. Elles doivent désormais se faire une place dans un marché mondial, face à une concurrence qui occupe solidement le terrain.
    • Mener cette transition n'est pas simple. Celui qui voudra transformer la PME devra d'abord en comprendre la culture très particulière. Une culture qui déroute le financier et l'étranger. Une fois accepté et capable de distinguer et d'utiliser les atouts de l'entreprise, il devra lui apporter le plan de développement ambitieux qui lui manque et les moyens dont il a besoin. Ce type de profil a un nom : un "hybride". Une personne qui, tout en étant bien intégrée dans la culture de la société à transformer, a compris ce que le changement impliquait pour elle. Un pied dans le présent, un autre dans l'avenir. Le portrait d'Alain Vaury ?
    Références :
    • La notion d’Hybride vient de SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
    • Althera : 12 Rue Blanche-75009 Paris, Tel : 01 42 96 06 86, www.altheracapital.fr.

    samedi 2 août 2008

    Balayer devant ma porte

    Totalitarisme et management me fait me demander si les critiques de cette note ne s'adressent pas aussi à mes techniques. Mon approche (ordinateur social) :
    • On y voit apparaître un leader. J'ai repris la définition de John Kotter (Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...). Le leader est celui qui a l'idée du changement et qui sait le mener à bien. Mais j'ai observé que ce leader n'est quasi jamais le dirigeant. Pour apprendre à faire bouger une organisation, il faut être au contact de ses mécanismes d'évolution les plus intimes. Ce que ne favorise pas une carrière de management ordinaire. Attention : ceci ne signifie pas que le dirigeant ne peut pas conduire le changement. S'il veut le faire il doit, simplement, s'associer à un leader.
    • Le rôle du leader est d'être un "donneur d'aide". Il formule un projet de changement qui va sembler important à l'entreprise et il lui apporte une méthode qui lui permettra de le mener à bien.
    • L'organisation a les clés du changement. Si elle trouve convaincant ce que lui propose le leader, elle va appliquer la méthode qu'il suggère. De là va sortir une nouvelle organisation (de nouvelles lois partagées), une nouvelle culture d'entreprise, un nouveau comportement collectif.

    Comparaison avec les techniques de Jennifer Chatman ?

    • Le leader n'impose pas ses valeurs, il participe au travail collectif qui aboutit à concevoir une culture rénovée.
    • On ne peut pas attendre grand chose d'une organisation de robots totalitaires, ici l'organisation se reconnaît dans les valeurs qu'elle a créées.

    Ces techniques sont étudiées dans mon livre Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.

    vendredi 1 août 2008

    OMC et Responsabilité de la Presse

    30 et 31 juillet. Je vois passer deux articles d'Eric Izraelewicz, directeur de la rédaction de La Tribune. Très alarmistes. Le jugement dernier est au coin de la rue. 1) Contrairement aux dires du gouvernement, la France n'échappera pas à la récession, car les économies mondiales sont interdépendantes ; 2) l'échec des négociations de l'OMC annonce la victoire du protectionnisme, qui en d'autres temps a déclenché la crise d'avant guerre (et la guerre).

    J'ai dit ailleurs que ce qui cause une crise, c'est l'aléa moral (Crises et risque), le fait que les rats quittent le navire. La Tribune donnerait-elle le signal du départ ?

    Et les gouvernements internationaux donnent-ils le sentiment qu'ils vont lui emboîter le pas ? Qui se préoccupait des négociations de l'OMC jusque-là ? Qui en connaissait, même, l'existence ? Et si cet échec était sain ? On sait depuis longtemps que le commerce ne profite à une nation qu'une fois que son industrie est suffisamment solide pour résister à la concurrence. Sinon, elle est rapidement balayée. Que reste-t-il alors du pays ? Toutes les grandes nations commerçantes ne le sont devenues qu'après une phase protectionniste (qu'Adam Smith appelait "mercantiliste"). L'échec de l'OMC pourrait venir de là. Il est donc probable qu'il n'est pas définitif. D'ailleurs, pouvions-nous prendre le risque qu'un mauvais accord accule à la crise certaines nations ? Qu'avons nous gagné des réformes expéditives de ces dernières décennies (Consensus de Washington) ?

    Quant à la Presse, si elle a la liberté de dire ce qu'elle veut, elle a aussi la responsabilité de ne pas déclencher une crise. Ne ferait-elle pas bien de nous fournir, outre son opinion, les éléments qui nous permettent de nous faire la nôtre ?

    Références :

    Totalitarisme et management

    CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l'Université de Berkeley, attire l'attention du dirigeant sur l'importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l'entreprise. Elle y voit l'outil d'une performance exceptionnelle :
    1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l'employé, on lui fait déplacer des montagnes.
    2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l'homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

    Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L'homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n'exige de lui pas de grande transformation. D'où un changement "à effet de levier", qui ne demande aucun moyen.

    Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l'aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent... Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d'entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d'étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu'a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de "rectification" de Mao.

    Même cause, même effet. On pense qu'un homme détient la vérité et qu'il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s'en remettre à la volonté du "leader". Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :
    • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c'est aujourd'hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d'ailleurs que les sciences de l'organisation tendent à prendre l'homme pour une machine.
    • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
    • Les travaux modernes sur l'influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d'obtenir ce qu'ils désirent de leur prochain.
    • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l'Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »...

    Paradoxe : tout ceci au pays de l'Habeas corpus ! Et si la nécessité d'une défense absolue de la liberté individuelle était née d'une tentation, plus forte qu'ailleurs, d'opprimer l'individu ?

    Références :

    • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d'ailleurs les travaux d'Edgar Schein sur les techniques chinoises.
    • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
    • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
    • March et Simon et le "modèle de l'organisation machine" : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
    • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l'enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
    • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
    • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

    jeudi 31 juillet 2008

    Gouvernement à effet de levier

    Une question après les 2 notes précédentes : qu'est-ce que les techniques que j'utilise ont à dire aux gouvernants ? En termes de mode de gouvernement deux écoles s'affrontent :
    • L'une, libérale, exige que l'homme soit laissé à lui-même.
    • L'autre, dirigiste, pense pouvoir prévoir l'avenir et nous dicter notre comportement.

    Pour ma part, je propose de construire des "cellules d'animation du changement" :

    • L'expérience montre que, périodiquement, émerge un consensus : il y a besoin de réforme, et on peut définir, au moins grossièrement, l'objectif de cette réforme. Les techniques que j'étudie savent traiter ce cas (voir IIM 301).
    • Le reste du temps, la société est laissée à son libre arbitre.

    Rien de révolutionnaire. L'histoire récente montre que le socialisme a géré le capitalisme : les crises du capitalisme ont suscité des réflexes "solidaires". L'Etat, généralement, a pris en main tout ou partie de l'économie. Une fois celle-ci assainie, il lui a rendu sa liberté. Il en est de même pour les guerres. L'originalité de l'approche envisagée par cette note serait de permettre des cycles de changement courts et d'éviter qu'il ne soit rythmé par la crise.

    Sur l'histoire du socialisme, un gros livre, remarquable : SASSOON, Donald, One Hundred Years of Socialism: The West European Left in the Twentieth Century, New press, 1998.

    mercredi 30 juillet 2008

    Nettoyer le Gange

    Les Indiens de la note précédente pourraient-ils trouver utiles mes livres ? Une occasion de comprendre les particularités des techniques que j'étudie :
    1. Ces techniques ne s'appliquent qu'aux changements qui ont un objectif clair. C'est le cas ici : il faut amener le niveau de vie indien aussi haut que possible tout en éliminant la menace écologique. A quelques approximations près ceci se quantifie.
    2. On procède alors à l'envers de ce que font économistes et gouvernants : non par mesures macroéconomiques, mais par une approche microéconomique. On part du cas particulier pour traiter le cas général. C'est la méthode du "vaccin" : on traite un cas atténué, il donne la clé du problème global. Par exemple ? Un petit village en amont du Gange. Comment amener cet "échantillon" aux objectifs du projet ? Si un résultat satisfaisant est obtenu, il est probable que d'autres pourront s'en inspirer (c'est ainsi que la microéconomie conduit à la macroéconomie).
    3. Comment travailler avec ce village ? On réunit le petit groupe des responsables de la communauté et on leur fait simuler ce qui va arriver dans les prochaines années, et sa conséquence. Comment orienter ce développement de manière à ce qu'il soit durable ? Une équipe d'animation permet cette réflexion en traduisant ces questions en un problème qui parle aux responsables et en permettant les échanges de points de vue entre eux, et l'arrivée à une solution (en fait, un comportement collectif) qui ne demande que des moyens raisonnables.
    4. Une fois arrivé à ce point, on suit la mise en oeuvre du plan d'action résultant. S'il ne donne pas les résultats escomptés, on recommence le travail précédent, afin de remettre le projet sur ses rails.

    L'intérêt de cette note est surtout de présenter le principe des techniques "à effet de levier", je doute que l'application que j'en fais résolve le problème indien... En tout cas ces techniques, correctement utilisées ont deux intérêts :

    • Elles permettent des changements extrêmement rapides (de ne pas attendre un demi siècle ou un siècle que l'innovation fasse son travail).
    • Par une approche de terrain, elles permettent de comprendre la nature réelle des problèmes et des besoins et de leur trouver des solutions un peu moins grossières, et un peu plus durables, que celles que serait tenté de leur apporter un marché laissé à lui-même...

    Un traitement moins lapidaire de mes techniques.

    mardi 29 juillet 2008

    Malheureuse Inde

    Up to their necks in it, The Economist, 17 juillet 2008. "En dépit de bonnes lois et d'intentions meilleures encore, l'Inde cause autant de pollution que n'importe quel pays pauvre en voie d'industrialisation". The Economist peint une situation effrayante : l'écosystème indien est saturé, et le développement économique du pays ne va qu'aller en s'amplifiant.

    Un exemple : l'Inde est incapable de recycler ses déchets, si bien que sa population fait ses ablutions dans un Gange dont l'eau dépasse par endroits de 300.000% les normes d'insalubrité. Avec les conséquences attendues : 1000 morts d'enfants par jour. The Economist dénonce les "gouvernements locaux désemparés, les gouvernements d'Etats corrompus, le gouvernement central surchargé et divisé par des querelles incessantes".

    Voici la manifestation usuelle d'un changement mal mené : on en veut à l'homme alors qu'il ne fait que ce qu'il a toujours fait (se baigner dans la Gange et mener les affaires du pays à la manière indienne). Jusqu'ici il n'y avait aucun mal à procéder ainsi. Mais la croissance économique (le nom du changement dans ce cas) a rendu dangereux ces comportements. Comment l'Inde peut-elle évoluer ? Deux scénarios :

    1. Revenir au statu quo, arrêter le développement économique. C'est ainsi que se terminent la plupart des changements mal menés. Scénario peu probable.
    2. L'Europe de Mathus : l'innovation technologique sauve le pays.

    The Economist appelle cette dernière solution de ses voeux. Il nous encourage, par exemple, à adopter les OGM. Or, ce qui freine l'usage de ces OGM est le principe de précaution. Le doute que beaucoup éprouvent quant à leurs effets secondaires. Les dangers que font courir à la planète la croissance économique signifieraient-ils que nous ne puissions plus être "prudents", la vertu suprême du dirigeant, selon les Grecs ? Que nous devons nous livrer à une course en avant aveugle ?

    Références :

    • Ce que The Economist pense de Malthus : Malthus, the false prophet.
    • Pourquoi les OGM ne semblent pas donner toutes les garanties qu'ils n'aient pas d'effets néfastes : SERALINI Gilles-Eric, Ces OGM qui changent le monde, Flammarion, 2004.

    lundi 28 juillet 2008

    Effet de levier du week end

    J'ai rencontré un intelligent cabinet de conseil. 2 Bizarreries cependant :
    1. ses associés éprouvent quelques frustrations quant à sa marche. Rien de très clair. Et quand ils tentent d'en parler entre eux, ils ne se comprennent pas.
    2. Alors que l'entreprise offre un cadre de travail apparemment idéal, ses employés partent un peu trop vite, notamment ses "managers". Rien d'alarmant. C'est surtout surprenant.

    Mon diagnostic ? Ses 5 associés n'ont pas réussi à constituer une réelle équipe. Je propose deux jours de séminaire pour leur permettre de discuter de ce dont ils ne discutent pas. Justement, de quels sujets voulez-vous parler leur demandé-je ? - Quelle stratégie? Quel métier? Comment gérer nos ressources humaines ? Nous connaître (!)

    Séminaire. Jour 1. Aucun des problèmes soulevés n'en est un. Jour 2. Je me réveille avec une question. Le dernier associé de la société est un remarquable apporteur d'affaires, or, personne n'a de temps à consacrer aux appels d'offres qu'il trouve. C'est la première fois que je rencontre un cabinet de conseil pour qui la réponse à appel d'offres n'est pas une obsession. J'évoque le sujet.

    Ma question suscite une constatation lumineuse : managers et associés sont essentiellement occupés par la "production" de missions. C'est d'ailleurs ce que l'on attend d'eux. Pas le temps de trouver de nouveaux clients, de parler de la gestion de l'entreprise entre eux, ou de s'occuper de leurs collaborateurs. Pas étonnant qu'ils soient surpris par leur départ...

    Solution ? Le manager doit être le patron d'un centre de profit. Sa priorité est de le développer, non de passer tout son temps en conseil. Et l'associé ? Fixer un cap, une stratégie, apporter au manager les moyens dont il a besoin.

    On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

    • Il y a nécessité de changement lorsque l'entreprise éprouve un "malaise" (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
    • L'entreprise confond alors symptôme et cause.
    • Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
    • Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d'exploration qui balaie le plus large possible (ici "analyse stratégique" de l'entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
    • Ce que l'on cherche ? Le paradoxe (manque d'intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
    • C'est en expliquant le paradoxe qu'on la trouve.
    • Le changement se fait alors à "effet de levier" : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
    • Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient "heureuse"...

    Un exemple détaillé : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/Support_AFTAA_2008%5b1%5d.pdf

    vendredi 25 juillet 2008

    Pour un salarié adaptable ?

    Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

    Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
    Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
    Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
    Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
    La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.
    N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

    Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d'interchangeables - adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

    Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

    Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

    Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l'entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

    Nouvel exemple d’effet de levier.

    jeudi 24 juillet 2008

    Souvenirs de Tocqueville

    TOCQUEVILLE (de), Alexis, Souvenirs, Gallimard, 2000.

    Ce blog parle souvent de Tocqueville, qui a beaucoup parlé de changement et de notre société actuelle. Et ce deux siècles avant qu’elle existe. Dans cet épisode de sa vie, il traverse la révolution de 1848. Puis il est un moment ministre. Mais il démissionne lors du coup d'état de Napoléon (qui semble l’apprécier). La France est perdue mais son honneur est sauf.

    On l’y trouve égal à lui-même : il risque sa vie à chaque pas, et pourtant il réfléchit avec un parfait détachement. À tel point que je me demande s’il n’a pas plus de hauteur que les historiens modernes. Son comportement est l’exemple même du rôle qu’il aurait aimé que joue la noblesse. Un intermédiaire entre pouvoir et peuple. Un guide, un pasteur pour son troupeau ?

    Son analyse de la révolution de 1848 : une lutte des classes. Avec 50 ans de retard la France a suivi la route de l’Angleterre : sa noblesse s’est alliée à la bourgeoisie. Le peuple, désormais seul, se révolte. Et il gagne, notamment parce que ses rangs comptent les soldats de la nation. Mais il est incapable de prendre le pouvoir.

    Problème curieux : le peuple français, comme avant lui le peuple anglais, pensait que, puisqu’il produisait la richesse du pays, il était fort et que ses maîtres étaient des parasites. Pourquoi a-t-il échoué ?

    Je soupçonne que c’était parce qu’il y avait « division des tâches » entre classes, et que l’une ne pouvait rien sans l’autre. Mais la classe supérieure était riche, et la classe ouvrière n’en était pas réellement une : elle était encore moins solidaire que la classe possédante.

    C'est une question qui revient dans bien des changements. Notamment ceux qui visent à créer un groupe (création d’une entreprise, fusion de sociétés…). Contrairement à ce que l’on pourrait croire, ce que le groupe a de plus pressé à faire n’est pas de réaliser sa survie économique, mais d’assurer à chacun de ses membres une place qui lui convienne. Exemple : lors d’une acquisition, les barons de l’entreprise acheteuse cherchent généralement à agrandir leurs possessions au détriment de la proie. Ceux qui s’y trouvent défendent leurs intérêts avec acharnement. Et tant pis pour la communauté. Comportement stupidement irrationnel ? Nullement :

    Lorsque la bataille se termine par une paix des braves (ce qui n’a pas été le cas en 1848, mais semble l’avoir été, par exemple, lors des guerres de ses dernières années entre protestants et catholiques irlandais), les tensions internes se relâchent et l’entreprise devient économiquement efficace parce que chacun a obtenu, dans le groupe, une place qui lui convient et convient à l'expression de son talent. Désormais, la meilleure façon de défendre ses intérêts est de jouer le jeu de l’équipe. S’il s’était mal défendu, l’organisation lui aurait donné une place incompatible avec ses compétences. Elle y aurait perdu. Défendre ses intérêts personnels est dans l’intérêt de tous. Mais, une fois ses intérêts garantis, l’homme suit les règles communes quasiment de manière inconsciente. Repos du guerrier.

    Références :
    • Sur l’analyse des mécanismes de constitution d’un groupe : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
    • Sur l’apparition de la classe ouvrière anglaise et sa bataille pour obtenir quelques droits : THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
    • Sur d'autres livres de Tocqueville : Louis XVI en leader du changement et Démocratie et changement.

    mardi 22 juillet 2008

    Jihad américain

    Le journal The Economist s'intéresse cette semaine à l'avenir d'Al Caïda, le gouvernement français considère le terrorisme islamique comme une menace que doit prendre au sérieux l'armée... Le terrorisme islamique est devenu une force avec laquelle il faut compter. Au fait, d'où vient-il ? Deux pistes :
    • Charlie Wilson's war (film de Mike Nichols de 2007). Charlie Wilson est le nom d'un parlementaire américain. Il a convaincu les USA de consentir des crédits énormes aux combattants afghans qui affrontaient l’Union soviétique. Ce faisant il en a provoqué la dislocation. Le message principal du film ? Les USA se sont désintéressés de l’après défaite russe. Ils ont ainsi fait le jeu du fondamentalisme musulman. Dommage, il aurait fallu peu de moyens pour l’éviter.
    • Comment le Jihad est arrivé en Europe (livre de Jürgen Elsässer, Xenia, 2006) développe cet argument. La menace islamique résulte d’une stratégie utilisée depuis longtemps par les Anglo-saxons, et un moment par les Nazis : se servir des musulmans comme arme contre le Slave. Les États-Unis lui ont apporté leur très particulier art de la mise en œuvre : ne pouvant pas directement équiper les combattants musulmans, ils ont demandé à l’Iran d'être leur intermédiaire…

    Caractéristique culturelle de l’Amérique :

    1. un souci exclusif du très court terme,
    2. l’utilisation de moyens massifs pour arriver à ses fins,
    3. des retombées tout aussi massivement imprévues.

    Ce biais n’affecte pas uniquement la nation américaine : la mise en oeuvre des stratégies d’entreprise en est souvent victime. Le dirigeant croit à tort que le monde est « linéaire », il ne voit pas les conséquences à long terme de ses actes. Elles lui sont défavorables. Comment éviter ce biais ? Trois idées :

    1. Être conscient du piège. Si les gouvernants américains étaient convaincus de l’importance du long terme et des menaces que font courir au monde leur mode actuel de décision, ils trouveraient mes deux autres idées. Et nous-nous en porterions mieux.
    2. Faire concevoir la mise en œuvre du plan par ceux qui sont les mieux placés pour en voir les conséquences. Pour l’entreprise, ces personnes sont celles qui doivent mettre en œuvre la stratégie (les collaborateurs directs du dirigeant), assistés des « hommes clés » qui disposent des informations qui leur manquent.
    3. Surtout, en contrôler la mise en œuvre. Un changement ne doit jamais être laissé à lui-même. Il ne doit pas être lancé si on n’a pas la certitude que 1) l'on est capable de détecter rapidement un dysfonctionnement ; 2) l’on dispose des moyens de réagir et de l’éliminer immédiatement. Pour l’entreprise, l’équipe d’animation du changement est la pièce clé du contrôle du changement.

    Pour en savoir plus :

    lundi 21 juillet 2008

    Vincent Giolito, Presse et changement

    Vincent Giolito relance le Club Media and Entertainment de l’Association des anciens élèves de l’Insead (France).
    • Vincent est un grand professionnel de la Presse. Il y a passé l’essentiel de sa carrière. Et y a eu pas mal de responsabilités. L’évolution du secteur le rend perplexe. Au moment même où il est attaqué de toutes parts, notamment par le numérique, ses caractéristiques mêmes semblent produire un cercle vicieux. Mais Vincent ne quitte pas le navire.
    • Le Club Média and Entertainment va enquêter. Comment les dirigeants de la Presse et des secteurs connexes vivent-ils cette grande transformation ?
    Premier rendez-vous : le 10 septembre, Pierre-Jean Bozo, P-DG du journal 20 minutes. Un gratuit à gros succès. Puis débat sur la vidéo sur Internet, en octobre… Et un calendrier ambitieux ensuite.

    dimanche 20 juillet 2008

    Conte de Noël

    Jusque-là je trouvais les films d’Arnaud Desplechin reposants. On y rencontre des normaliens littéraires au vocabulaire suranné, qui voient des complots dans les événements les plus insignifiants. Une vie faite de telles inquiétudes serait agréable, me dis-je. Mais ses deux dernières productions me dérangent.

    Encore, j’interprétais Rois et Reines comme une apologie de la différence. Mais je ne vois rien qui puisse passer pour un happy ending dans Un conte de Noël.

    D’ordinaire on nous affirme que notre culture tend à s’opposer à nos instincts. D’où des complexes. Ici, tout va de travers. Plus de culture : on s’y dit tout le mal qu’on pense les uns des autres. Même l’instinct semble déréglé : les parents haïssent leurs enfants, voire les considèrent comme des réservoirs de pièces de rechange. Ce qu’il y a au moins de positif là dedans c’est qu’il n’y a plus de place pour les complexes. Pauvre Freud.

    Compléments :

    • Dans mon monde, il n’y a ni bons ni mauvais. Ce qui en crée l’illusion est un dysfonctionnement organisationnel. Parce que l’entreprise, par exemple, est incorrectement organisée, elle demande à une personne de faire ce qu’elle ne peut pas faire (elle n'en a pas la compétence ou les moyens). Du coup, ses collègues voient ses maladresses et pensent qu’elle est cause de leurs maux. Une fois l’organisation « réparée », et chacun de ses membres placé sur ses forces, l’animosité disparaît. Le but du changement est de transformer une organisation afin de rendre ses membres « heureux ». C'est-à-dire de les placer là où leurs facultés ont la place de s'exprimer. (Définition universitaire de changement.)